成功管理一個(gè)項(xiàng)目不只是一個(gè)技術(shù)或者組織的問(wèn)題。而是管理人的問(wèn)題。不良的溝通、內(nèi)部策略、不良的團(tuán)隊(duì)工作、缺乏管理層支持和不良的規(guī)劃都是項(xiàng)目管理不成功的關(guān)鍵因素。如果你突然被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，學(xué)習(xí)可接受的項(xiàng)目管理實(shí)踐和方法與學(xué)習(xí)其他的技術(shù)任務(wù)沒(méi)有什么區(qū)別。決定項(xiàng)目成功的技術(shù)取決于你管理更多無(wú)形技術(shù)的能力。

　　項(xiàng)目管理第一步：認(rèn)識(shí)贊助人和利害相關(guān)人

　　這聽(tīng)起來(lái)好像很簡(jiǎn)單，但是通常會(huì)被忽視。項(xiàng)目的贊助人和利害相關(guān)人是判斷你成功與否并被項(xiàng)目定型的人，而是很少只是一個(gè)人。需要理解他們對(duì)項(xiàng)目的期望和對(duì)他們對(duì)重要的問(wèn)題。需要在早期決定哪位利害相關(guān)人在企業(yè)和政策中最重要，并取得他們的支持。不要天真—— 忽略公司的政策現(xiàn)實(shí)甚至?xí)髿⒆詈玫捻?xiàng)目。

　　項(xiàng)目管理第二步：獲得管理高層的支持

　　項(xiàng)目管理中最困難的是鼓動(dòng)那些不向你報(bào)告的人。在項(xiàng)目過(guò)程中，你可能必須克服官僚主義的障礙、克服部門(mén)經(jīng)理的抵制，并從那些已經(jīng)設(shè)置了自己工作重要等級(jí)的人們那兒取得協(xié)作。如果沒(méi)有公司高級(jí)管理層的支持，沒(méi)有人會(huì)認(rèn)真對(duì)待你的項(xiàng)目，你就不得不持續(xù)逆流而行。要總是首先采用外交手法，但是如果這種方法失敗了，你就需要更強(qiáng)大的動(dòng)力支持，——而沒(méi)有任何東西可以像從高級(jí)管理層來(lái)的一個(gè)友好的電話(huà)一樣的讓所有輪子運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)!

　　項(xiàng)目管理第三步：目標(biāo)清楚客觀(guān)可行

　　確保項(xiàng)目的目標(biāo)是清晰可以完成的，而且在客觀(guān)上可以交付使用。人們通常會(huì)夸大項(xiàng)目的利益，并利用項(xiàng)目來(lái)保證更多的資金改善他們的狀況。但是設(shè)定不切實(shí)際的目標(biāo)和項(xiàng)目時(shí)間表是很多項(xiàng)目失敗的主要原因。你需要對(duì)贊助者和利害相關(guān)人誠(chéng)實(shí)的對(duì)待項(xiàng)目。每個(gè)人都想要更好、更低的成本。和你的贊助者一起設(shè)定切合實(shí)際的項(xiàng)目里程碑和具體項(xiàng)目階段。確保你的交付都是記錄在案的，這樣他們就不會(huì)不斷地變化、擴(kuò)展或者經(jīng)常改變了。

　　項(xiàng)目管理第四步：擁有規(guī)劃流程

　　在項(xiàng)目管理中，高效的規(guī)劃就是一切。項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)犯的最大錯(cuò)誤就是匆忙進(jìn)行的規(guī)劃流程或者實(shí)施不是自己制定的計(jì)劃。面對(duì)一個(gè)項(xiàng)目你可能沒(méi)有拒絕或者堅(jiān)持自己規(guī)劃的選擇，但是你需要了解其中的困難。如果你剛替換了一位項(xiàng)目經(jīng)理，那你需要仔細(xì)檢查他的計(jì)劃，并根據(jù)需要做些調(diào)整。如果你的項(xiàng)目規(guī)劃是來(lái)自高級(jí)管理層的，你就必須謹(jǐn)慎的對(duì)變更進(jìn)行協(xié)商。項(xiàng)目成功或者失敗的最終責(zé)任是你的。如果你有時(shí)間進(jìn)行高效的規(guī)劃，你就可以少花點(diǎn)時(shí)間為彌補(bǔ)以后的漏洞，并找借口向你的贊助人解釋了。

　　項(xiàng)目管理第五步：建立方法

　　一旦你知道了你的項(xiàng)目是什么，你就需要建立實(shí)施的最好方法。這就超越了制定項(xiàng)目管理實(shí)踐的范圍，而且包含你的IT項(xiàng)目的具體技術(shù)步驟：測(cè)試、實(shí)施、最佳實(shí)踐、報(bào)告問(wèn)題、問(wèn)題解決、沒(méi)按計(jì)劃實(shí)施等。如果沒(méi)有必要，就不要重新啟動(dòng)輪子——在網(wǎng)上查詢(xún)現(xiàn)有的類(lèi)似的項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃、管理?xiàng)l目和技術(shù)出版物等的相關(guān)討論。聰明的經(jīng)理從其他人的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

　　項(xiàng)目管理第六步：對(duì)你的能力要誠(chéng)實(shí)

　　沒(méi)人對(duì)一切都在行。知道你的短處可以幫你通過(guò)增加能彌補(bǔ)你能力的人來(lái)完善你的團(tuán)隊(duì)，彌補(bǔ)缺陷。做為項(xiàng)目經(jīng)理，你的責(zé)任不是把一切都作好。你的責(zé)任是找人把事情做好。

　　項(xiàng)目管理第七步：確保工作資源

　　在資金不足、人員不足和支持不夠的情況下，你需要確保你有時(shí)間來(lái)完成項(xiàng)目。很多IT項(xiàng)目都推給了已經(jīng)有排滿(mǎn)工作的管理員。

　　項(xiàng)目管理第八步：組成最好的團(tuán)隊(duì)

　　我認(rèn)為，80%的管理層都有合適的人員。做好這一點(diǎn)可以讓你的工作輕松很多。你需要擁有良好技術(shù)和人際關(guān)系的人員，他們可以很好的合作，而且只需要很少的監(jiān)管。你應(yīng)該給他們清晰的目標(biāo)、工作的工具，然后放手讓他們自己做。

　　項(xiàng)目管理第九步：盡早并經(jīng)常溝通

　　溝通是個(gè)360度的流程。你需要把項(xiàng)目的狀況定期匯報(bào)給利害相關(guān)人和贊助人。你需要把你的時(shí)間安排和期望告知將會(huì)受到項(xiàng)目影響的業(yè)務(wù)單元和部門(mén)。而且你也需要定期和你的團(tuán)隊(duì)成員溝通保證他們跟的上進(jìn)程。這些溝通不必是正式的會(huì)議。你應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)成員盡可能多的進(jìn)行非正式的小型會(huì)議。你的隊(duì)員應(yīng)該完全了解你的項(xiàng)目計(jì)劃、關(guān)鍵交付、項(xiàng)目轉(zhuǎn)折點(diǎn)和時(shí)間安排。而與利害相關(guān)人和贊助人的溝通要根據(jù)他們的要求盡可能多。

　　你需要在潛在問(wèn)題變成現(xiàn)實(shí)前就了解到。確保你的團(tuán)隊(duì)了解他們可以帶著壞消息來(lái)見(jiàn)你。確保你的贊助者和利害相關(guān)人可以首先從你那兒聽(tīng)到壞消息，而不是在別人扭曲夸大之后。

　　項(xiàng)目管理第十步：確定清晰的量度

　　如果沒(méi)有清晰的目標(biāo)和客觀(guān)量度標(biāo)準(zhǔn)，你就很難說(shuō)清你的項(xiàng)目是不是失敗了，項(xiàng)目是不是得到改善了。避免誤導(dǎo)的比例和紅/黃/綠的色彩練習(xí)。需要量度的就是需要管理的。了解實(shí)際的數(shù)量和團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的生產(chǎn)力。在數(shù)據(jù)庫(kù)中跟蹤查詢(xún)失敗的狀況和問(wèn)題。提供反饋、設(shè)置期望值、測(cè)量改善度，并尋找通向成功的方法。

　　項(xiàng)目管理第十一步：把交付記在心中

　　如果在跑馬拉松的時(shí)候，在離終點(diǎn)線(xiàn)三米的地方停下了，那還不如根本就不跑呢。項(xiàng)目管理也是這樣。如果你忘記了你的交付和項(xiàng)目轉(zhuǎn)折，你的贊助人和利害相關(guān)人可能仍然認(rèn)為你的項(xiàng)目失敗了，即使已經(jīng)完成了90%了。在你前進(jìn)的時(shí)候把你的項(xiàng)目交付放在眼前，而且在在每次完成交付的時(shí)候讓贊助人和利害相關(guān)人簽字。

　　項(xiàng)目管理第十二步：知道尋求幫助的恰當(dāng)時(shí)機(jī)

　　如果你的項(xiàng)目失敗了，不要等到淪陷的時(shí)候才尋求幫助。如果失敗了，或者資源不夠，或者困難太多，就要對(duì)你的經(jīng)歷、贊助人和利害相關(guān)人坦誠(chéng)。沒(méi)有完成目標(biāo)或者超過(guò)了最后期限與讓項(xiàng)目超出控制變成成本高昂的災(zāi)難有很大的區(qū)別。